拜伦法则,你那叫授责

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  举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家,艰苦奋斗,历尽磨难,终于把旅馆开遍美国及世界各地,成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功,在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

     
也就是我们常说的用人不疑,在古代其实就有很多帝王运用了这种法则。帝王说:你可拿着我的尚方宝剑,所到之处,如朕亲临,遇事可不必请示,先斩后奏!这就是一个很形象的例子,既然让你去做,我就不会干涉,也会使人更用心的办事,前提是选对人,放对权,做对事!

《致加西亚的信》读后感:别人对你的要求永远不会超过你对自己的要求

  拜伦法则

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现在越来越的企业开始关注自己的员工,关注自己的企业文化。毕竟,一个公司的运作不能够光靠领导。更关键地取得成效在于其中的每个员工。对于企业的CORE
VALUE,
每个领导都关注。所谓的企业文化,领导也会动不动地组织相关的学习和培训。

  近几年来,全球企业正在经历一场转折,即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式,逐步被分权和授权的方式所取代,随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行,公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的,而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来,从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味:“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力;同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才,企业的发展就会如虎添翼,取得更大的成功。

     
一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力,并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

科勒乔是谁?

  有一本叫《把信送给加西亚》的书,这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当美西战争爆发后,美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里–没有人知道确切的地点,所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作,有人对总统说:“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才找得到。”他们把罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信,把它装进一个油纸袋里,封好,吊在胸口。三个星期之后,他徒步走过一个危机四伏的国家,把那封信交给了加西亚。有意思的细节是,当时,美国总统把信交给罗文,而罗文接过信之后,总统并没有问罗文加西亚在什么地方,该怎样去找他。当时,罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候,他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说,他所想到的只是如何把信送给加西亚。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导,更需要一种孜孜不倦的敬业精神,而罗文的这种精神的来源,就是总统对他的充分信任。

     
其次是用人不疑,疑人不用。做到以上这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。安安静静的做一个副驾驶,否则只会让执行者感到对他的不信任感,结果也不会好!既然决定就要给执行者感到自我归属感!这样有利于调动员工在工作中的积极性、主动性和创造性,激发员工的工作情绪,增长才干,培养人才,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。

2012-6-14 晚

  授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。

拜伦法则

《致加西亚的信》读后感:主动承载希望

  合理的授权,有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性,激发下属的工作情绪,增长其才干,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”,使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才,利用人才,锻炼人才,使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

     
拜伦法则,指的是授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。这是一条有关管理经验的法则,由美国内陆银行总裁D·拜伦提出而得名。

评《致加西亚的信》

  英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来,授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时,它才会起到较强的杠杆作用,而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为,主管把自己喜欢的工作分配出去,可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督,并确保他们按计划执行。

     
首先责权利心法:就是在任何一个管理单元上,责任、权力和利益,这3件事情必须要同时、对等的发生在一个主体身上。一定要注意授“权”而不是授“责”!在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。必要时可以自己承担一部分责任,在失败的情况下主动承担部分责任,这才是优秀的领导。

这是一部经典励志名篇,早就听说过,记得是朋友推荐给我的,只是在彼时曾经极其认真地阅读过那么一段,然后就淡忘了。

  在英特尔的日常管理中,处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为:一个经理应当持有项目原材料的存贷,这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明,要是没有这些存贷,经理们就会无所事事,从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的,员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以,他认为:对于一个经理或是主管来说,保证适度放权,并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系,并在适当的时候加以督导,那么下属就会及时地去调整工作状况,这种局面非常有利于公司的高效运作。

小结:选对的人(有想法,干实事,求上进,无私心)☞明确授权(能做什么,不能做什么,能用什么,不能用什么)☞承担责任(有奖有罚,惩罚分明)☞做事去吧,你主攻,我助攻

这本书的受众是企业员工,推而广之,是大众,是任何一个人,任何一个单位。都可以将本书作为教材,学习之并实习之。也许,你会说,这是美国人写的东西,这些内容在美国或是西方国家管用。在中国,则不合国情,就不灵了!不可否认,中国的国情包含了许多人情,但文化没有国界,价值观没有国界,“敬业”恐怕永远都是不可变更的正能量,而且,很难说,我做到了书上所说的百分之百,但我并未得到书中所予。也许,原因恰恰在于,你做不到百分之百。所以,就别怨天尤人了,尤其继续抱怨,不如,端起手中的工作,认真履行自己的职责吧!

  授权并非一蹴可成,不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳,相互沟通了解。在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。

     
最后也就是要规避系统性风险。也就是选对人,信任的前提下选择值得信任的人!这样的例子有很多,像最初的例子,如果帝王放任兵马大权给与生有反骨之人,那么迎来的即将是反叛,这也就是为什么魏延一直得不到重用的原因。因此选对人是拜伦法则的前提。另外对授权的范围一定要清晰,要让员工知道自己的职权范围,避免说“你可以动用一切资源”类似的话。还有就是被授权的员工必须承担相应的责任,授权+授责=拜伦法则。

这是一部值得管理者合被管理者共同阅读的书。因为做为被管理者,阅读本书的时候,能够通过罗文只是将他份内本该做好的工作而获得如此殊荣的事实,反思一下自己该是多么睿智的选择啊。其实我们中的很多人都拥有了如罗文一样敬业、忠于职守的工作态度和诚信、服从和令人拥戴和信任的道德品质的,但是为什么我们没有成为罗文,与罗文相比我们又欠缺了什么呢?是不是太急功近利和过多地要求回报而使管理者看不见我们的成绩,是不是太看重了眼前的利益而忽略了成长以及未来的价值?…….

      如何合格授权?

在这里作者似乎要表达这样一种思想:一个合格的下属是不该问问题的。这样的员工才主动、敬业和忠诚。然而我个人并不这样看。当一个员工连查百科全书写备忘录这样的任务都要问太多问题的时候,这涉及的根本其实是能力问题。能力不足的人当然不可能主动工作,更不会表现得敬业,他只能得过且过,而这样的人是不是忠诚都无所谓了。反过来说,一个不主动、不敬业的人,即使是再忠诚,也不会有什么能力。

  合理授权是管理的重要基础。但是,对一个比较自信的领导来说,在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时,总是会感到难以割舍;尤其是当这项事业是自己首创时,更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才,你心底总是有个声音在呐喊:“他不行,他不了解我的事业,也不明白我的方法。”这时怎么办?

很多年前,我狂热推崇《致加西亚的信》一书,曾经把它推荐给当时的同事和领导。那时,我很乐于给自己洗脑,认为所有员工都应该全力效忠于老板和领导,不问原因、不找理由地出色完成上级交给的任务,就像罗文那样。当然,现在我也同样认为我们应该像罗文一样,做一名好下属,出色完成上级交代的任务。

  点评:用人不疑。

这本书的主旨是突出不辱使命的完成任务。对军人而言,即是命令;对普通人而言,即是工作。而对待这个工作,不论是什么性质,薪水不论多寡,外人的看法等外在因素亦不能左右。热爱工作,而非单纯为生计,把工作当事业,把工作当使命。把信带给加西亚,是一种象征意义,是一种坦然接受,是一种勇于担当。

  适当放权既能给下属留下发展自己的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作,提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

这也难怪乎这么多的大企业,大公司会引用这本书籍作为员工培训的守则。以最为简单的故事,讲述最为深刻的职场守则。很多的时候,其实员工可能会因为主观或者客观的原因而逃避上级分配的任务。在这个时刻,我们或许总是有种诸多的借口或者理由。然而,对比《致加西亚的信》书中的罗文,我们是不是应该再次地做出某些的反思。对于他而言,他可以在一个如此政局复杂,动荡的年代找到加西亚并完成送信的任务。那么对于我们在职的员工而言,我们更应该可以克服工作中所碰到的某些挫折或者难题。面临生或者死的面前,罗文都能如此不负众望地完成使命。那么面临着自我企业的生存或者淘汰之时,我们这些员工的方向其实更为明了。既然已经是企业的一份子,我们必然应该想自己所想,做自己所做,发挥自己最大地潜能为企业添薪加瓦。毋容置疑的是这本书作为职场的励志类书籍对每个希望可以在自己的公司中崭露头角的人们有相当大的指引和教育作用。

  提出者:美国内陆银行总裁D·拜伦

闲来得暇,我也抽空好好地一读这本众多企业员工培训首选的书籍。身为外企的职员,想要让自己可以随时跟进企业发展的脚步,读一读这样的书籍相信是大有裨益的。事实上看完全书,我所了解到的是这本小说其实不仅受到现今诸多企业的推崇,它同样曾经也在各国不断风靡和盛行。涉及面之广,影响范围之大,足以看得出其中蕴藏着太多的教育意义和实际效果。通篇的阅读,我看到了这个简单故事之后所蕴藏的深意。其实,光看这个故事的有关情节,它实在不能称之为复杂。事实上,全文的内容也就是围绕着送信一世而展开。美西战争时期,得到推荐的一名士兵肩负起了将一份重要的信件送给西班牙的反抗军首领加西亚。如此的主线之下,我们可能看到的更多的是这位名为罗文的士兵如何义不容辞地接受了上级指派的任务,如何在他人的协助之下顺利地克服万难而完成将信件送到加西亚的手中。透过这个故事,我们可以学习到的最为重要的是罗文如何临危受任,如何勤奋敬业,如何服从指挥,如何积极进取。

  这时我们就要告诫自己:领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属,就要相信自己的眼光,相信他能把工作做得很好。

作者在讲述这个故事的时候一直在强调罗文在接到任务之后没有提出任何问题,没有问加西亚在哪,没有问怎么才能把信送给加西亚,而是牢牢记住了自己的任务,独立去完成了。于是作者有这样的感慨:

  一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力,并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

……

多年前,买书时,会将眼熟书籍一并买上。那时我买了一本《致加西亚的信》,后来还没读,就找不到了。爱书之人怎么会丢书?这本书天生就带有一种神秘力量。多年后,一次与一位国有企业老总聊天,他傲娇的告诉我们,他特别重视企业员工文化培养,给每一位员工买了一本《致加西亚的信》,并向在座的推荐。由此,我又被潜移默化的安利了一波,在一次购书时,搭上了这本书。最终神奇的发现,这是一本教导你,如何成功变成一部行尸走肉,并最终获得幸福的教程。

如今再读,真有种失而复得的惊喜。说实话相比那些创造了惊天伟业的天之骄子来讲,一个普普通通忠于职守的送信人罗文的故事根本不应该受到这样的礼遇,但是恰恰就是这样一个人的故事,就是这样一个百十来页的小册子,却创造了“美国西点军校长期以来将此书作为讲授自立和主动性课程的教材;美国总统布什在任州长时,曾在这本小硬皮书里签名,把它赠送给所有的部属;而许多跨国大公司要求所有员工人手一册……”风靡世界百年依然不衰的胜景。令人讶异狐疑的同时,更加引人思考。

然而,一个人的能力大小,或者是不是主动和敬业,跟是不是问问题并没有直接的关系。老板让我往东我就往东,绝对服从领导,这样的人是不是真的“主动”是要打一个问号的。虽然这样的人很“忠诚”,老板让我干什么我就干什么,但当他并不知道自己为什么要干的时候,他就不是忠诚于任务,而是忠诚于命令。我认为,当老板让写一份关于科勒乔的备忘的时候有一个问题是很值得问的,那就是为什么需要科勒乔?当然,这个问题员工也可以在心里问自己,而一旦心里有了答案,他就一定会把任务完成得很好。

军队上的管理一项非常严格,军令如山倒,士兵们在实战演习中只有服从,没有推辞和后退;军队式管理最后被很多企业家吸纳,演变成军事化管理,其中最重要的就是执行力。《致加西亚的信》之所以成为畅销,一方面是因为老板们希望他的员工们都能像罗文一样,在工作中有踏实肯干又绝对忠诚于公司指令,那样老板们就可以放心地去做他们的战略、设计公司长久的蓝图,而不是花很多心思在员工管理上。而对于员工来说,从一开始接受任务树立坚定的信念,到最终完成了“不可能的任务”,对于他来说不仅仅是一项工作的完成,更是一次意志的锤炼,一次性格的成熟,一次能力的提升。

我想,我在今后的干部培训中,会引用到这本书的主要思想。但问题是,这是作为一个管理者希望一个被管理者的素质,而作为一个学生干部,如何能达到这样的素质呢?如何能“忍住不问”,如何能忠实地执行而不需要被重复地说服才能行动,如何能将全身心的机能以眼前的任务为优先级?如何恰如其分地揣度上级的意图而不至于愚蠢地片面执行?我需要进一步为他们规划好发展的路径。“别人对你的要求永远不会超过你对自己的要求”,这句话是一个切入口。我会成为《致加西亚的信》精神的追随者。

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